Компьютерные Информационные Системы КИС Компьютерные
Информационные   
Системы
Волжский:  (8443)  27-53-12, 27-54-25, 27-57-18  ICQ: 622586532 Время работы:
900-1800
Волгоград:  (8442)  98-99-05, 98-57-18  ICQ: 616396128
Мобильные телефоны:  917-338-57-18, 917-338-99-05  Skype: jsccis

Мотивационная функция бюджетирования - Руководство по бюджетированию

13.2.3. Мотивационная функция бюджетирования

Мотивационная функция бюджетирования осуществляется через действующую на предприятии систему стимулов, которая включает в себя:

·     экономические стимулы: зависимость величины заработной платы от результатов бюджетного планирования; увеличение уровня экономического потенциала и финансовой устойчивости предприятия в зависимости от эффективности планирования;

·     социальные стимулы: возможность самореализации личности, степень участия работников в самоуправлении, социальный статус работника на предприятии;

·     морально-этические стимулы: деловой имидж фирмы, непосредственно зависящий от качества финансового планирования, и престижность работы в ней.

В рамках создания мотивации путем внедрения принципов бюджетного планирования используются следующие основные, относительно самостоятельные методы мотивации:

·     Методы подкрепления. Методы подкрепления охватывают различные системы индивидуального и группового поощрения и направлены на стимулирование как результатов, так и участия в процессе бюджетного планирования. В рамках создания мотивации путем внедрения принципов бюджетного планирования методы подкрепления конкретизируются в соответствующих формах материального и морального стимулирования.

·     Предоставление самостоятельности. Предоставление непосредственным исполнителям самостоятельности в принятии оперативных решений (в рамках выполняемой работы) существенно влияет на мотивацию и результативность. Исключение постоянного (особенно недостаточно компетентного) вмешательства, необходимости согласований и ожиданий разрешений - все это повышает заинтересованность и инициативность работников. Для повышения готовности работников участвовать в процессе бюджетного планирования, предоставление самостоятельности должно также распространяться и на производственные коллективы. В таких условиях возрастает творческая активность широкого круга работников, что способствует возникновению новых идей и инициативных предложений.

·     Вовлечение работников в процесс принятия решений. При реальной поддержке высшего руководства применение перечисленных методов мотивации показывает на деле, что активное развитие бюджетного планирования как мотивирующего фактора, является значимым для предприятия. Тем самым создается особый климат, который делает новаторство на предприятии естественным процессом. Методы вовлечения работников в процесс принятия решений по бюджетному планированию обеспечивают:

·     совместное выявление проблем;

·     участие при решении проблем;

·     совместное принятие решений;

·     улучшение коммуникации и сотрудничества между специалистами, руководителями и подразделениями, в том числе между производственными подразделениями и аппаратом управления.

Существует точка зрения, согласно которой стимулировать исполнителей (поощрять и наказывать) необходимо только за точное исполнение плановых заданий. В этом случае любые отклонения считаются нежелательными для предприятия, поскольку они «разбалансируют» финансово-хозяйственную систему компании в целом. Идеология стимулирования за минимальные отклонения «факта» от плана базируется на принципе «план - это закон». Все режимы экономии, все резервы получения дополнительных эффектов должны быть максимально учтены на этапе составления плана, т.е. на этапе разработки операционных и финансовых бюджетов предприятия. Тогда от исполнителей можно потребовать безусловного исполнения бюджетов. И это будет действительно эффективное управление финансово-хозяйственной деятельностью предприятия.[112]

Внедрение бюджетирования на предприятиях позволяет найти инструмент воздействия на исполнителей, выражающийся в том, что каждый работник предприятия четко представляет себе цепочку производственного процесса, он обладает информацией о планируемых и фактических результатах работы предприятия и весь его трудовой процесс четко расписан и позволяет видеть конечные результаты деятельности.

Опираясь на результаты анализа бюджетного процесса и его влияния на мотивацию работников, рассмотрим систему материального стимулирования. Для построения эффективной системы материального стимулирования на предприятии необходима, последовательность в осуществлении определенных основополагающих принципов премирования и формализация этих принципов в развернутой системе условий, показателей и коэффициентов премирования подразделений (центров ответственности).

Основными принципами построения эффективной систем материального стимулирования, «встроенной» в бюджетный процесс, являются следующие.

Принцип 1. Фонд оплаты труда (ФОТ) работника, подразделения и предприятия в целом формируется за счет двух основных источников заработной платы и премиального фонда по итогам работы за прошедший бюджетный (плановый) период.

Принцип 2. Учетным и аналитическим обеспечением формирования и распределения премиального фонда предприятия по итогам бюджетного периода является учет, контроль и анализ деятельности по центрам ответственности с утвержденным перечнем бюджетных показателей.

Принцип 3. Основой исчисления коэффициентов премирования должны являться благоприятные отклонения от плана по централизованно назначаемым подразделению бюджетным параметрам.

Принцип 4. Выбор показателей и условий премирования обусловливается распределением полномочий между подразделением и вышестоящим органом на предприятии.

Условие премирования — параметр хозяйственной деятельности предприятия, планируемый вышестоящим органом, который должен быть жестко (то есть без плюсовых либо минусовых отклонений) выполнен. Отклонение от выполнения условия премирования является безусловным основанием для лишения подразделения премиальных, даже при выполнении других условий и показателей премирования.

Показатель премирования — параметр хозяйственной деятельности, по которому вышестоящий орган планирует предельное (наименее благоприятное) значение. По этому показателю условием премирования является достижение предельного значения, а основанием и количественной мерой премирования — благоприятное отклонение от предельного значения.

Принцип 5. Центры ответственности должны стимулироваться только за те показатели (факторы хозяйственной деятельности), которые от него зависят (которые он контролирует). Не зависящие от работника факторы хозяйственной деятельности не должны включаться в базу расчета премиальных.

Необходимо выделить два аспекта по данному вопросу:

- четкая спецификация контролируемых и неконтролируемых факторов в разрезе отдельных подразделений (центров ответственности) предприятия;

- механизм разделения контролируемых и неконтролируемых факторов отдельных подразделений.

Построение механизма разделения контролируемых и неконтролируемых факторов важно тогда, когда места возникновения затрат и центры ответственности по затратам не совпадают. В этих условиях важно, чтобы дополнительные затраты (либо наоборот, результаты) были перенесены от подразделения, в котором они образовались, к подразделению, которое за них ответственно.

Принцип 6. Величины показателей премирования подразделения должны быть выбраны таким образом, чтобы руководитель подразделения был одинаково заинтересован в альтернативах увеличения финансовых результатов деятельности предприятия.

Данный принцип относится к выбору относительных (сравнительных) величин различных показателей премирования для отдельных центров ответственности предприятия; иными словами он применяется для подразделений, чей премиальный фонд рассчитывается на основе двух и более показателей премирования.

Принцип 7. Правило равного размера премиальных разных центров ответственности за равный вклад в финансовые результаты компании.

Соотношение между величинами различных показателей премирования должно быть оптимальным не только для одного подразделения (при наличии нескольких показателей премирования), но и между подразделениями (филиалами, дочерними предприятиями).

Принцип 8. Различные по срокам начисления показатели премирования для персонала и руководителей подразделений (центров ответственности).

Персонал подразделения, как правило, должен премироваться за перевыполнение плановых показателей за краткосрочный период (по итогам текущего квартального бюджета). Премиальный фонд руководителей подразделений также отчасти складывается по итогам исполнения краткосрочного бюджета, но основная его часть должна основываться на итогах исполнения долгосрочного «бюджета развития» (например, за год).

Принцип 9. Основой начисления и распределения премиального фонда являются гибкие ставки (коэффициенты) премирования.

Если выбор баз премирования (бюджетных параметров) меняется чрезвычайно редко (так как обусловливается статусом подразделения (центра ответственности) в организационной структуре предприятия и соответственно степенью делегируемых ему из «центра» полномочий), то количественный показатель (коэффициент), «увязывающий» базу премирования и абсолютный размер премиального фонда подразделения, должен пересматриваться каждый краткосрочный бюджетный период.[113]

Создание системы мотивации путем внедрения данных принципов повышает общий уровень трудовой активности работников, создает разнообразные возможности и обеспечивает условия для новаторской деятельности. При реальной поддержке руководства методов мотивации активное развитие бюджетного планирования является значимым для предприятия. Тем самым создается особый климат, который делает новаторство на предприятии естественным процессом и позволяет определить полномочия и распределить обязанности, видеть конечный результат работы каждого конкретного центра ответственности предприятия.


...319320321322323324325326327328329330331332333... 
325  |Общее изучение результатов исполнения сводного бюджета - Руководство по бюджетированию 327  |Контрольные вопросы - Руководство по бюджетированию
© КИС - Компьютерные Информационные Системы Яндекс.Метрика Яндекс цитирования