Планирование производства

Разнопредметные, отдельные локальные планы производства (конкретных цехов, отделений и бригад), число которых на крупном предприятии достигает порой нескольких сотен, в конечном счете должны объединяться в единый комплексный план производства. Ориентиром объединения планов служит выработанная и согласованная целевая установка, связывающая в единый производственный ритм работу персонала и техники предприятия. В соответствии с целевой установкой определяются приоритеты предприятия в целом и его отдельных структурных подразделений. Приоритеты определяются конкретными качественными и количественными показателями, необходимость достижения которых становится обязательной перспективной задачей предприятия и его подразделений. В качестве главных приоритетов обычно выступают показатели, вытекающие из финансового плана и программы выпуска основной продукции.

Ориентация системы планов в пространстве целей осуществляется с помощью организационно-иерархической соподчиненности и кооперации объектов планирования. Основой систематизированной совокупности планов является долгосрочная целевая программа, в составе которой содержатся главные установочные показатели деятельности структурных единиц предприятия. При этом отдаленные долгосрочные цели не однажды проходят ступени планирования — от долгосрочных планов до оперативных. Первоначально отдаленные цели определяются направлением и включаются в план как объект их разработки. Для этого в оперативный и текущий планы включаются задания разработчикам, устанавливаются сроки начала и окончания этапов, на которые детализируются запланированные работы. Затем, из ресурсов, находящихся в наличии, для обеспечения начатых работ выделяются необходимые средства, которые также становятся объектом текущего планирования. С течением времени отдаленная цель приближается и дробится на отдельные конкретные задания (например, по изготовлению и доводке опытных образцов новой продукции, закупке необходимых материалов, инструмента, подготовке квалифицированных рабочих для работы на новом оборудовании).

Вид (периодичность) планирования Тип удовлетворяемой потребности Система показателей планирования Ответственные участники исполнения плана
Оперативно-
календарное
Контракты, заказы покупателей Пономенклатурные натуральные нормы и нормативы Основные и вспомогательные производственные подразделения: цехи, участки, бригады
Текущее Преимущественно заказы покупателей Натуральные нормы и нормативы — по ассортиментным группам изделий, стоимостные и трудовые затраты — пономенклатурно Цехи, функциональные структурные единицы, лаборатории
Среднесрочное Заказы покупателей, прогнозная информация Укрупненные по видам продукции, стоимостные, натуральные, трудовые, нормы и нормативы Функциональные структурные единицы, лаборатории, некоторые цехи
Долгосрочное В основном прогнозная информация, частично заказы Укрупненная номенклатура изделий, объемы финансирования, доходы, расходы Функциональные структурные единицы, лаборатории, некоторые цехи
Стратегическое Исключительно прогнозная информация Важнейшие виды продукции, объемы финансирования, рентабельность, эффективность Аналитические структурные единицы: маркетинга, технический, финансовый, капитального строительства

Таблица. Организационно-иерархическая соподчиненность и кооперация объектов планирования.

После освоения производства новых изделий мероприятия, связанные с процессом их разработки и подготовки к производству, исключаются из долгосрочного  производственной программы. Новая продукция повторно включается в систему оперативно-календарного планирования не перспективного, а действующего производства. На отдельную перспективу намечается новая цель, и весь процесс повторяется.

Взаимная корректировка при расхождении планов разных служб предприятия имеет итерационный характер и оперативно осуществляется в течение всего периода составления и выполнения долгосрочного плана производства. Полная согласованность планов, а также методов контроля и учета, применяемых менеджментом и учетными подразделениями, достигается обычно лишь на завершающем этапе. Лишь связанный переход от долгосрочного стратегического плана, который разрабатывается на уровне функциональных структурных единиц и администрации, к текущим внутренним планам основных и вспомогательных подразделений предприятия позволяет решить детализированные задачи, включая:

выбор и конкретизацию заданий исполнителям, определение интервала их выполнения, отбор показателей планирования для каждого подразделения, выполняющего, как правило, часть общего плана предприятия;

выявление и устранение причин несбалансированности внутренних планов между цехами и внутри цехов;

конкретизация и детализация обобщенных сводных показателей планов предприятия в долгосрочных и среднесрочных периодах при их описании в краткосрочных, текущих и оперативно-календарных планах производства основных подразделений;

распределение всех видов ресурсного обеспечения (материальных, трудовые ресурсы, финансы) между основными и вспомогательными производственными подразделениями, цехами, участками, отделами, службами по видам работ работ и их перераспределение при обнаружении дисбаланса.

Главная задача руководителей и специалистов — правильно совместить требования, связанные с выполнением перспективных планов, с текущими задачами предприятия. В этом залог долговременной успешной работы предприятия.

KИC - Компьютерные Информационные СистемыKИC - Компьютерные Информационные СистемыБюджетированиеБюджетированиеПлан производстваПлан производстваСебестоимостьСебестоимостьФинансовый анализФинансовый анализКИС:БюджетированиеКИС:Бюджетирование
KИC:Бюджетирование, KИC:Финанализ © Компьютерные Информационные Системы
Яндекс.Метрика