Компьютерные Информационные Системы КИС Компьютерные
Информационные   
Системы
Волжский:  (8443)  27-53-12, 27-54-25, 27-57-18  ICQ: 622586532 Время работы:
900-1800
Волгоград:  (8442)  98-99-05, 98-57-18  ICQ: 616396128
Мобильные телефоны:  917-338-57-18, 917-338-99-05  Skype: jsccis

Юрген Даум: Новые методы и инструменты управления предприятием (часть 7)

Статьи по бюджетированию зарубежных авторов

перевод Ольги Поздняковой

Новые методы и инструменты управления предприятием. Юрген Даум.

Юрген Даум: Почему же филиальной сети придается такое большое значение?

Леннарт Франке: В нашем банке филиальной сети придается гораздо большее значение, чем в большинстве других банков того же масштаба. Мы возлагаем большую ответственность за итоговый финансовый результат работы банка на наши филиалы. Они действительно несут ответственность за общий финансовый результат всей банковской группы, который генерируется ими на локальных рынках. Поэтому для нас очень важно иметь возможность сравнивать результаты деятельности различных филиалов между собой. К сожалению, мы не располагаем какими-либо доступными данными, чтобы сравнивать наши филиалы с филиалами других банков. Но, тем не менее, внешний бенчмаркинг играет важную роль в оценке работы отделов в головном офисе банка, таких как, например, юридический отдел, деятельность которого мы сравниваем с работой независимых юристов. Мы анализируем, в состоянии ли юридический отдел покрывать свои расходы с учетом существующих рыночных цен. Таким образом, третьим элементом нашей системы управления является существование внутреннего рынка для внутренних услуг в пределах банка. Когда перед нами встает вопрос относительно того, сколько человек должно входить в группу юристов, предоставляющих услуги на нашем внутреннем банковском рынке, то ответ зависит от того, в какой степени и объеме их услуги востребованы другими подразделениями и филиалами банка. То есть, юридический отдел должен продать свои услуги различным подразделениям банка, которые нуждаются в них, по рыночным ценам (или ниже уровня рыночных цен). Целью отдела является покрытие тех затрат, которые он несет, доходами, полученными от предоставления юридических услуг с учетом договорных цен на внутреннем рынке.

Юрген Даум: Каким образом старшие должностные лица управляют банком? Как организован процесс управления?

Леннарт Франке: Каждый месяц 25 топ-менеджеров нашего банка проводят неофициальное совещание руководства, перед которым каждый участник получает пакет документов, содержащих информацию о том, каким образом, в течение прошлого месяца, изменялись наиболее важные показатели деловой активности банка: объем деловых операций, доли на различных рынках банковских услуг и т.п. После этого начинается обсуждение без какой-либо формальной повестки дня. Их цель состоит в том, чтобы совместно определить как фактическое положение банка в условиях динамично меняющегося рынка, так и те меры, которые должны быть предприняты для адекватной реакции на эти изменения. Впоследствии результаты совещания доводятся до сведения всех управляющих филиалами. Эти рекомендации, исходящие от старших должностных лиц банка, в том числе и Председателя правления, призваны сфокусировать их внимание на тех проблемах, которые являются важными для перспектив банка в целом, но могут остаться незамеченными в ежедневной рутинной работе. Напомню, что управляющие филиалами являются ответственными за принятие решений относительно мер, касающихся непосредственно их филиала и ситуации на локальном рынке. И только в случае, если какие-либо ключевые показатели филиала будут выходить за определенные границы интервала, управляющему филиала будет задан вопрос о том, что происходит и нуждается ли он в какой-либо помощи или поддержке.

Юрген Даум: Как оцениваются и определяются финансовые результаты деятельности на различных уровнях банка?

Леннарт Франке: Как я уже говорил, цель банковской группы состоит в поддержании рентабельности собственного капитала ROE на более высоком уровне, чем у наших конкурентов. Следовательно, целью для каждого регионального банка должно стать стремление к достижению более высокой отдачи от инвестированного капитала по сравнению с другими региональными банками. Это означает, что сначала мы ассигнуем капитал региональным банкам, а также некоторым аффиллированным структурам банковской группы, например Handelsbanken Markets, Handelsbanken Asset Management, Handelsbanken Finance, а затем измеряем их показатели прибыли на инвестированный капитал. Но на уровне филиалов мы не ассигнуем капитал и, соответственно, не измеряем рентабельность собственного капитала. Вместо этого мы возлагаем капитальные затраты на филиалы. И после этого измеряем генерируемые ими доходы и расходы. И часть этих расходов - это стоимость капитала. Таким образом, наиболее важный ключевой показатель в филиале - отношение затрат-к-доходу. Нам известно значение этого соотношения для всех 560 филиалов. Таким способом мы сравниваем филиалы между собой. В случае, если филиал имеет более высокое значение данного показателя, чем у других филиалов, тогда Головное бюро региональных банков говорит директору банка, что его банк работает не достаточно хорошо. Директор регионального банка должен спросить себя: Какие ошибки допустил управляющий филиалом? Какую поддержку мы могли оказать ему, чтобы его филиал заработал лучше? Или, в конечном счете, мы должны заменить управляющего филиалом? Вот таким способом мы и оцениваем финансовые результаты деятельности и качество работы наших подразделений. Каждый месяц мы сравниваем работу управляющего филиала с работой других филиалов, а, конечно, не с бюджетом.

Юрген Даум: Сегодня большинство компаний все еще составляет бюджеты. Каковы, на Ваш взгляд, основные задачи для тех компаний, которые хотели бы применять систему "безбюджетного управления" на практике так, как это сделал Ваш банк?

Леннарт Франке: В нашем банке, управление без бюджетов функционирует практически с самого начала его существования. Не прошло и одного года с момента его основания, как стало понятно, что новый способ измерения качества работы и определения эффективности намного лучше того, как осуществлялось это прежде. Так что я думаю, что процесс отказа от бюджета - достаточно простой и легкий. Только Вы должны иметь смелость принимать решения. Но я думаю, что существует одна главная задача, состоящая в том, что Вы должны положиться на людей, чтобы быть в состоянии управлять организацией, полномочия в которой переданы исполнителям на местах. Таким образом, я сказал бы, что одной из главных задач в процессе перехода на безбюджетное управление является перевод организации на рельсы работы на основании доверия. Так что, будучи одним из высших должностных лиц банка, хочу Вам сказать - что, если мы имеем компетентных людей на местах, которые знают корпоративные цели компании, имеют инструменты для осуществления прибыльной деятельности, осознают тот факт, что их работа будет оцениваться путем сравнения с конкурентами, тогда они сделают свою работу хорошо.

Юрген Даум: г-н Франк, большое спасибо за интересное интервью.

Леннарт Франке - в 1972 году получил MBA от Стокгольмской Школы Экономики; учился в Школе Бизнеса Гарварда в 1988 по Программе развития менеджмента. Был принят в Свенска Хандельсбанкен более 20 лет назад, в течение которых занимал большое количество ключевых позиций.

Юрген Даум - всемирно признанный эксперт, автор, консультант по вопросам управления предприятием, стратегического управления, финансового и бухгалтерского учета, контроллинга, управления IT- технологиями. 

KИC - Компьютерные Информационные СистемыKИC - Компьютерные Информационные СистемыБюджетированиеБюджетированиеПлан производстваПлан производстваСебестоимостьСебестоимостьФинансовый анализФинансовый анализКИС:БюджетированиеКИС:Бюджетирование
© КИС - Компьютерные Информационные Системы Яндекс.Метрика Яндекс цитирования