Компьютерные Информационные Системы КИС Компьютерные
Информационные   
Системы
Волжский:  (8443)  27-53-12, 27-54-25, 27-57-18  ICQ: 622586532 Время работы:
900-1800
Волгоград:  (8442)  98-99-05, 98-57-18  ICQ: 616396128
Мобильные телефоны:  917-338-57-18, 917-338-99-05  Skype: jsccis

Юрген Даум: Новые методы и инструменты управления предприятием (часть 6)

Статьи по бюджетированию зарубежных авторов

перевод Ольги Поздняковой

Новые методы и инструменты управления предприятием. Юрген Даум.

Свенска Хандельсбанкен: управление без бюджета

Свенска Хандельсбанкен (Svenska Handelsbanken), шведский розничный банк с филиалами по всей Северной Европе и Великобритании, является пионером применения концепции "безбюджетного управления" и не имеет никаких бюджетов с 1970 года. Тем не менее, банк - один из самых успешных банков в Европе. И на протяжении более 30 лет занимает лидирующие позиции среди всех скандинавских банков относительно наиболее важных оценочных критериев качества работы: показатель рентабельности собственного капитала (ROE), соотношение доходов и расходов и степень удовлетворения требований.


Леннарт Франке

Леннарт Франке (Lennart Francke) (на фото), исполнительный Вице-президент, глава группы контроля и управления бухгалтерского учета Свенска Хандельсбанкен, раскрывает в этом интервью секреты управления и осуществления руководства без бюджета.

Юрген Даум: г-н Франк, Вы работаете без бюджетов. Вы не боитесь потерять контроль над бизнесом?

Леннарт Франке: Конечно, осуществление постоянного контроля и отслеживание экономического развития всей группы предприятий Хандельсбанкен, в состав которой входит и наш банк, абсолютно необходимо. И я сказал бы больше: еще более необходимо в такой децентрализованной и делегирующей полномочия организации, как наша. Так, частью этой концепции "делегирования полномочий" в рамках нашей организации является тот факт, что все единицы определены как центры прибыли, насчитывающие 560 филиалов, региональных бюро и отделов в Головном офисе. Помимо этого, мы имеем одну общую систему учета. Это позволяет нам понимать доходы и затраты всех центров прибыли в целом. И если Вы располагаете такой постановкой бухгалтерского учета и информационной системой управления, Вы не нуждаетесь в системе бюджетирования для осуществления контроля.

Юрген Даум: По какой причине д-р Ян Валландер (Jan Wallander), создатель модели управления в Хандельсбанкен, в начале 1970-х отказался от составления бюджетов?

Леннарт Франке: Отказ от процесса бюджетирования был только одним из множества тех шагов, которые г-н Валландер предпринял после того, как занял пост Председателя Правления банка. Это была лишь одна составляющая часть той целостной концепции, согласно которой он изменил полностью стратегию и организационную структуру этого банка. Прежде, организационная структура банка носила централизованный характер, сейчас - она децентрализована. Концепция маркетинга была ориентированной на продукт, изделие, услугу, он же изменил это и маркетинг стал действительно ориентированным на клиента - в те годы подобный подход был революционным. Далее г-н Валландер, опираясь как на тот опыт, который он приобрел, будучи прежде Председателем правления небольшого провинциального банка в Швеции, так и на знания, которыми он располагал, являясь академиком в области социологии, сотрудничая с Институтом прогнозирования, связанным со шведской промышленностью, пришел к выводу, что невозможно предсказать события, которые произойдут в условиях сложного динамичного рынка.

Он был убежден, что намного лучше не составлять прогнозы, а управлять бизнесом на основании тех событий, которые действительно происходят, вместо того, чтобы постоянно ориентироваться на устаревший фиктивный бюджет. Если Вы "оглядываетесь" на бюджет, то не видите события, которые происходят в реальности, не имеете возможности на них реагировать столь гибко, как если бы Вы не имели такого детализированного плана.

Д-р Валландер рассматривал бюджетирование как непродуктивный процесс переговоров и согласований: ведутся согласования, рассматриваются проекты бюджетов, предполагается, что ответственные знают и были бы в состоянии выполнить бюджет. А в результате, как правило, далеком от ожиданий, получается нечто искусственное, не имеющее в большинстве случаев ничего общего с рынком и реалиями бизнеса. Поэтому он и утверждал, что бюджет совершенно не нужен, называя его "ненужным злом".

Юрген Даум: Но как Вы согласовываете, координируете действия в такой крупной организации, как Хандельсбанкен без системы бюджетирования? Я думаю, что если только полагаться на систему учета - это не достаточно.

Леннарт Франке: Наиболее важным средством для обеспечения согласованности в бизнесе и координации действий для нас является поддержание очень строгой и устоявшейся корпоративной культуры, чтобы все служащие нашего банка постоянно знали и помнили о том, какие основные цели стоят перед нами. Принципы корпоративной культуры нашего банка представлены в брошюре "Наш Путь", где отражены корпоративные цели, к наиболее важной относится поддержание рентабельности собственного капитала на уровне, превышающем среднюю прибыль среди наших банков-конкурентов в Северном регионе. Частью корпоративной культуры также является децентрализованный характер нашей организации. Прежде всего, это относится к операционистам, которые есть во всех филиалах и кто ответственен за деловые отношения с клиентами в целом. Управляющий филиалом отвечает за все маркетинговые действия и может структурировать их, таким образом, каким он считает нужным, ориентируясь на ситуацию на местном рынке и в соответствии с той клиентской базой, которую он имеет. Мы скорее измеряем доходность клиента, а не доходность услуг. Перед нашими менеджерами, ответственными за реализацию банковских услуг, стоят в первую очередь не коммерческие цели, а удовлетворение потребностей клиентов.

Юрген Даум: А каковы же другие элементы модели "безбюджетного управления", используемой в Вашем банке?

Леннарт Франке: Вторым элементом является метод оценки и измерения степени эффективности. Мы оцениваем работу центров прибыли в банке за относительный срок. Мы не сравниваем фактические результаты с бюджетом, с фиксированным планом, или абсолютными целями. Мы всегда сравниваем фактические показатели одного подразделения с реально существующими фактическими показателями других сопоставимых подразделений. Таким образом, внутренний и внешний бенчмаркинг (benchmarking) является частью нашего процесса оценки эффективности. И именно внутренний бенчмаркинг играет ключевую роль, когда речь идет о такой значимой филиальной сети, как наша.

KИC - Компьютерные Информационные СистемыKИC - Компьютерные Информационные СистемыБюджетированиеБюджетированиеПлан производстваПлан производстваСебестоимостьСебестоимостьФинансовый анализФинансовый анализКИС:БюджетированиеКИС:Бюджетирование
© КИС - Компьютерные Информационные Системы Яндекс.Метрика Яндекс цитирования