Компьютерные Информационные Системы КИС Компьютерные
Информационные   
Системы
Волжский:  (8443)  27-53-12, 27-54-25, 27-57-18  ICQ: 622586532 Время работы:
900-1800
Волгоград:  (8442)  98-99-05, 98-57-18  ICQ: 616396128
Мобильные телефоны:  917-338-57-18, 917-338-99-05  Skype: jsccis

Юрген Даум: Новые методы и инструменты управления предприятием (часть 3)

Статьи по бюджетированию зарубежных авторов

перевод Ольги Поздняковой

Новые методы и инструменты управления предприятием. Юрген Даум.

Условия предпринимательской деятельности, в контексте которых существуют предприятия, становятся все более динамичными. Наша сегодняшняя экономика, ориентированная на знания и сервис, ведет к доминирующей роли "мягких" факторов успеха, повышая вместе с тем не только динамику на макро-уровне, но и создавая новые отношения внутри, действия компании становятся более комплексными.

Если задуматься над тем, что бюджетирование как инструмент управления возникло еще в 20-е годы прошлого столетия, становится очевидным потребность в действии. По сравнению с предприятиями, функционирующими 30, 40 или 50 лет назад, задача современных фирм состоит не только в том, чтобы производить и продавать продукты. В настоящее время, предприятия должны успешно конкурировать как на "рынке продавца", так и на "рынке покупателя".

Для того, чтобы быть успешным предприятием и оставаться в этом статусе, предприятия должны продолжать выпускать новые продукты на рынок за все более короткие временные периоды, формировать систематические долгосрочные, ориентированные на прибыль, отношения с клиентами и деловыми партнерами, постоянно развивать "человеческий капитал" предприятия, привлекать к сотрудничеству и оплачивать работу профессионалов и, не в последнюю очередь, удовлетворять все более требовательных инвесторов, демонстрируя достижение хороших финансовых результатов.

Поэтому сегодня они вынуждены в одно и то же время делать абсолютно разные вещи: разрабатывать необходимые продукты (долгосрочная перспектива), строить хорошие отношения с клиентами, сотрудниками и деловыми партнерами (среднесрочная перспектива) и осуществлять свою деятельность с прибылью (краткосрочная перспектива). Повышается количество "обменных процессов" в бизнес-системе, следствием чего является увеличенная потребность в регулярных внутренних согласованиях. Вместе с тем, идет постоянное усиление динамических тенденций в экономическом аспекте предпринимательской деятельности, что вынуждает предприятия сокращать во времени процесс соотнесения своих действий с влиянием конъюнктуры на мировых рынках.

Такие традиционные инструменты управления предприятием, как бюджетирование и ежемесячное сопоставление плановых и фактических показателей, оказались для этих целей слишком жесткими и негибкими и уже отыграли свою роль в качестве единственного базиса, лежащего в основе системы менеджмента.

Внедрение новых инструментов управления, таких как система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) для улучшения внутренней координации при определении стратегических целей и их достижении, управление стоимостью (value based management) - усиление ориентации предприятия на внешние ожидания (инвесторов) - сделали возможным создание гибкой структуры управления эффективностью предприятия (Performance Management).

Безбюджетное управление (Beyond Budgeting) открывает новые возможности для стратегического управления предприятием с переходом к гибкому распределению ресурсов. Вследствие этого упрощается и становится более эластичным оперативный процесс планирования и управления предприятием при одновременном сокращении издержек и затрат.

Свенска Хандельсбанкен (Swenska Handelsbanken) - предприятие, которое уже на протяжении более 30 лет осуществляет управление без бюджета.

Возможно ли это в принципе - управлять без бюджета? Свенска Хандельсбанкен (Svenska Handelsbanken) с филиалами по всей Северной Европе и Великобритании, убедительно доказал, что это возможно. С 1970 года в банке нет никаких бюджетов, никаких абсолютных целей и никаких фиксированных планов. Тем не менее, банк является одним из самых успешных банков в Европе. И на протяжении более 30 лет занимает лидирующие позиции среди всех скандинавских банков относительно наиболее важных оценочных критериев качества работы: показатель рентабельности собственного капитала (ROE), соотношение доходов и расходов и степень удовлетворения запросов клиентов.

В годовом отчете Свенска Хандельсбанкен ( Svenska Handelsbanken) за 2001 год написано: "Это реально - объединить самую высокую доходность в банковском секторе с достижением той степени качества оказания банковских услуг, которая бы полностью удовлетворяла запросы клиентов". Это объединение достигается через вклад в общее дело каждого сотрудника, постоянно исследующего все расходы и возможные убытки. Благодаря такому подходу, потери от неполученной дебиторской задолженности чрезвычайно низки, так как решения о выдаче кредитов и ссуд принимаются банковскими работниками непосредственно на местах и в том случае, если клиент им известен.

Вы, вероятно, уже поняли из описания, что в основе системы управления Свенска Хандельсбанкен (Svenska Handelsbanken) лежат принципиально иные методы, в отличие от тех, которые еще сегодня являются типичными для многих предприятий. Функция контроллинга осуществляется не специалистами по контроллингу, а менеджерами и сотрудниками банка непосредственно на местах. Более 50 % от общего числа сотрудников уполномочены самостоятельно принимать решение о выдаче кредита. Деловая ответственность в значительной степени децентрализована в филиалах, которые рассматриваются в контексте менеджмента как структурное подразделение, результаты деятельности которого измеряются полученной прибылью (Profit Center).

Цели данных структурных подразделений определяются с ориентацией на рыночные цели . Оценка показателей происходит с использованием такого инструмента как бенчмаркинг (Benchmarking), представляющего собой сравнительный анализ эффективности бизнес-процессов одной фирмы с бизнес-процессами других фирм-конкурентов. Менеджеры профит-центров имеют свободный доступ к ресурсам в пределах определенных и согласованных показателей. Внутренние зоны обслуживания должны "продавать" свои услуги в условиях конкуренции эксплуатационным единицам. Задача Свенска Хандельсбанкен (Svenska Handelsbanken) состоит в том, чтобы побеждать на рынке, одерживать победу в конкурентной борьбе и создавать для этого необходимую гибкость, а не в том, чтобы придерживаться когда-то в прошлом согласованного бюджета.

Конечно, в структуре Свенска Хандельсбанкен (Svenska Handelsbanken) существует также головной отдел контроллинга, но его задача заключается только в том, чтобы контролировать портфели филиалов в разрезе нескольких индикаторов эффективности работы. Если филиал выходит за определенные рамки, он информируется об этом и ему предлагаются варианты планируемых корректирующих мероприятий. Но решение о принятии тех или иных мер остается за филиалом.

Существенную роль играют два элемента, создающих предпосылки для высокого уровня свободы менеджеров и сотрудников, принимающих оперативные решения: культура управления в компании и пригодность информационной системы как основание для управления. Эта система делает возможным оценку всей работы филиалов на базе нескольких KPI (ключевые показатели эффективности) и предоставление этой информации всем менеджерам в одно и тоже время.

KИC - Компьютерные Информационные СистемыKИC - Компьютерные Информационные СистемыБюджетированиеБюджетированиеПлан производстваПлан производстваСебестоимостьСебестоимостьФинансовый анализФинансовый анализКИС:БюджетированиеКИС:Бюджетирование
© КИС - Компьютерные Информационные Системы Яндекс.Метрика Яндекс цитирования