Компьютерные Информационные Системы КИС Компьютерные
Информационные   
Системы
Волжский:  (8443)  27-53-12, 27-54-25, 27-57-18  ICQ: 622586532 Время работы:
900-1800
Волгоград:  (8442)  98-99-05, 98-57-18  ICQ: 616396128
Мобильные телефоны:  917-338-57-18, 917-338-99-05  Skype: jsccis

Юрген Даум: Новые методы и инструменты управления предприятием (часть 1)

Статьи по бюджетированию зарубежных авторов

перевод Ольги Поздняковой

Новые методы и инструменты управления предприятием. Юрген Даум.

В современных условиях понятие бюджетирование не является новым для многих российских компаний. Но, несмотря на большую популярность бюджетирования - современный инструмент планирования не во всех случаях является эффективным, и не используется в полном объеме. Методологические основы бюджетного процесса в результате различной трактовки не всегда корректно адаптируется применительно к отечественным системам управления.

Знакомство и изучение публикации зарубежных авторов, раскрывающих сущность бюджетного процесса, позволит более детально рассмотреть основные идеи и различные аспекты теории и практики в данной области.

Юрген Даум - всемирно признанный эксперт, автор множества книг, консультант в сфере финансов и управления предприятием, является членом Немецкой Ассоциации Контроллинга.

Новые методы и инструменты управления предприятием. Галилео Бизнес, 2002. http://www.juergendaum.com

1.Понятие.

Процесс бюджетирования включает в себя непосредственно составление бюджета и контроль за его исполнением. Бюджет представляет собой план, ориентированный на достижение формализованных целей, представленный в стоимостном выражении и устанавливающий взаимосвязь между конкретным управленческим решением, реализуемым в определенный временной период, и необходимой степенью ответственности соответствующего подразделения или должностного лица.

На предприятии бюджеты существуют на всех этапах планирования, различаясь при этом по временным периодам и содержанию. Бюджеты представляют собой вспомогательное средство в процессе управления деятельностью предприятия, и в свою очередь, упорядоченная совокупность согласованных друг с другом бюджетов образует в итоге бюджетную систему.

2. Сферы применения.

Оперативное бюджетирование предназначено для планирования и контроля результатов, является составной частью краткосрочного планирования на предприятии. Составление оперативного бюджета может быть возвратным (ретроградным), т.е. при составлении бюджета отталкиваются от какого-либо уже заранее определенного финансового результата. Вторая разновидность оперативного бюджета - прогрессивный вариант, т.е. финансовые итоги являются результатом согласования бюджетов структурных подразделений предприятия.

Зачастую, централизованно-нисходящее и децентрализованно-восходящее предварительное проектирование бюджета осуществляются одновременно. Для минимизации необходимых процессов согласования используется так называемый метод водоворота.

В основе дифференциации оперативных бюджетов могут лежать различные признаки: планируемый период (например, месячный, квартальный, годовой бюджет); вид (например, бюджет расходов, издержек, бюджет товарооборота); единица планирования (цеховой бюджет, бюджет отдела, бюджет предприятия - вертикальная дифференциация; бюджет производимой продукции, проектный бюджет - горизонтальная дифференциация). В зависимости от конкретизации выполняемых задач, бюджетные задания формулируются с разной степенью детализации.

Стратегическое бюджетирование (соответствует стратегическому планированию) служит продолжительному, долгосрочному обеспечению существования предприятия. При данном типе бюджетирования для каждой сферы ответственности предусматриваются и корректируются долгосрочные расходы и доходы, зависящие от внешних (например, конъюнктуры рынка) и внутренних параметров (например, технологическое ноу-хау). По сравнению с оперативным бюджетированием в данном случае рассматриваются более продолжительные временные отрезки. Для должностного лица, отвечающего за принятие управленческих решений, это означает меньшую детализацию планов.

3. Функции.  

  • оценка предполагаемого будущего развития предприятия (функция прогноза);
  • создание схемы действия для управленческих кадров, которая была бы ориентирована на конечную цель и принятие соответствующего диспозитивного (организационного) решения (ориентировочная функция и функция принятия решения);
  • распределение ограниченных ресурсов, использование которых требует согласования между соответствующими подразделениями предприятия (функция координации и интеграции);
  • контроль результатов (контрольная функция);
  • создание факторов стимулирования труда для достижения поставленных задач (функция мотивации). 

4. Процесс преобразования.

Для достижения целей, согласованных со всеми участниками бюджетного процесса, с наименьшими с экономической точки зрения потерями, необходимо соблюдение следующих требований при формировании бюджетной системы: 

  • целевая установка: данные получают количественную оценку и сравниваются с контрольными значениями.
  • актуальность и координация: актуальный учет и оценка фактических значений на различных уровнях предприятия.
  • обратная связь: документирование отклонений между плановыми и фактическими величинами; в случае необходимости - корректировка данных.
  • поведенческая ориентация: подверженность чужому влиянию и точность бюджетных данных; увязка бюджетных данных с производственной спецификой; участие лиц, ответственных за бюджетирование, в процессе составления бюджета. 

В случае возникновения спорных вопросов по данной публикации мы готовы полемизировать.

KИC - Компьютерные Информационные СистемыKИC - Компьютерные Информационные СистемыБюджетированиеБюджетированиеПлан производстваПлан производстваСебестоимостьСебестоимостьФинансовый анализФинансовый анализКИС:БюджетированиеКИС:Бюджетирование
© КИС - Компьютерные Информационные Системы Яндекс.Метрика Яндекс цитирования