Компьютерные Информационные Системы КИС Компьютерные
Информационные   
Системы
Волжский:  (8443)  27-53-12, 27-54-25, 27-57-18  ICQ: 622586532 Время работы:
900-1800
Волгоград:  (8442)  98-99-05, 98-57-18  ICQ: 616396128
Мобильные телефоны:  917-338-57-18, 917-338-99-05  Skype: jsccis

Беата Кремин-Бух: Курс лекций по планированию и бюджетированию (часть 2)

Статьи по бюджетированию зарубежных авторов

перевод Ольги Поздняковой

Курс лекций по планированию и бюджетированию. Беата Кремин-Бух. Часть 2.

Бюджетирование занимает центральное место в работе специалистов по контроллингу и финансовых менеджеров и является инструментом для прогнозирования финансово-хозяйственной деятельности, координации краткосрочных планов и контроля исполнения бюджетных показателей, а также средством повышения мотивации персонала предприятия.

Бюджетирование выступает составной частью финансового управления и позволяет: 

  • планировать деятельность предприятия в целом путем координации планов работы отделов и служб;
  • усовершенствовать процесс распределения материальных, производственных и трудовых ресурсов;
  • осуществлять помесячное планирование бюджетов структурных подразделений, детализируя и уточняя бюджетные показатели об объеме доходов и расходов;
  • предоставлять структурным подразделениям предприятия большую самостоятельность в использовании средств в рамках утвержденных бюджетов;
  • более эффективно расходовать денежные ресурсы предприятия;
  • анализировать достигнутые и желаемые результаты путем сравнения;
  • оказывать положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива; 

Система бюджетирования, ориентированная на достижение целей, формализует полномочия и устанавливает конкретные показатели, посредством формирования бюджета предприятия.

Бюджет предприятия представляет собой совокупность планов деятельности на предстоящий период, составляемый в денежном и натуральном выражении, определяющий потребность предприятия в необходимых ресурсах для получения запланированных доходов.

Бюджеты можно классифицировать по ряду признакам:

1. Бюджетный период 

  • Долгосрочные бюджеты
  • Краткосрочные бюджеты 

N.B. За рубежом часто долгосрочные и краткосрочные бюджеты объединены в единый процесс, при котором краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного.

2. Степень статичности 

  • Статичные бюджеты предполагают в своей основе жестко заданный и единожды утвержденный план, исполнение которого является обязательным вне зависимости от динамично меняющихся условий окружающей бизнес-среды.
  • Гибкие бюджеты предполагают наличие некоторого множества вариантов бюджета на этапе его исполнения при наступлении определенных событий (к примеру, резкого падения курса национальной валюты или кризиса ликвидности), позволяет оперативно вносить изменения в бюджетную политику предприятия целью его максимально быстрой адаптации к изменившимся рыночным условиям. 

3. Методы бюджетирования: 

  • Метод сверху-вниз (top-down) 

В данном случае процесс бюджетирования осуществляется исходя из целей и ограничений, поставленных руководством предприятия, на основе которых происходит распределение ресурсов.

Исходя из установленных бюджетных ориентиров предприятия в целом, формируются бюджеты крупных структурных подразделений (департаменты, управления), которые, в свою очередь по нисходящей, детализируются и разрабатываются в бюджеты конкретных отделов и участков. Данный метод бюджетирования является наиболее распространенным среди предприятий, имеющих холдинговую структуру.

Преимущество: целевые установки всех бюджетов соответствуют целевой установке всего предприятия.

Недостатки: отсутствие мотивации и идентификации со стороны сотрудников; высокие временные затраты на исследования рыночных тенденций, разработку общей стратегии, на построение реалистичного прогноза. 

  • Метод снизу-вверх (bottom-up) 

Бюджетирование снизу-вверх предполагает составление бюджетных планов отдельных подразделений, которые после их утверждения становятся основой бюджетов более крупных структур, и, по нарастающей, всего предприятия. При данном подходе осуществляется сбор и обработка бюджетной информации, поступающей как от менеджеров нижнего управленческого звена, так и от руководителей более крупных подразделений, и в конечном итоге, доведение ее до высшего руководства.

Преимущество: составление бюджета на местах, приближенного к реальности и снижение управленческих расходов.

Недостаток: отсутствие четко поставленных общих целей и создание условий для искусственного завышения плановых расходов и занижения доходов. 

  • Метод вверх и вниз (down-up) 

На практике предприятия пытаются внедрять комплексные методики, позволяющие совмещать достоинства и минимизировать недостатки обоих методов бюджетирования. К примеру, построение первичных бюджетов по методу снизу-вверх с последующим приведением данных бюджетов в соответствие с целями стратегического планирования по методу сверху-вниз. При этом, основной задачей системы бюджетирования является приведение в соответствие целей организации, определяемых руководством предприятия, и реальных детальных знаний о путях достижения этих целей, которыми располагает персонал структурных подразделений на местах.

Недостаток: значительные временные затраты.

Наглядное изображение метода представлено на схеме "Процесс согласования целей".


Процесс согласования целей

Как правило, формирование комплексного плана предприятия осуществляется в последовательности разработки его составных частей: 

  • план сбыта
  • план производства
  • инвестиционный план
  • план прибылей и убытков
  • прогнозный баланс
  • финансовый план
  • план издержек по местам возникновения.

Наиболее важным этапом и отправной точкой системы бюджетирования является осуществление маркетинговой деятельности и формирование бюджета продаж, на основе которого осуществляется контроль рыночного поведения, оцениваются результаты сбытовой политики.


Планирование с позиций маркетинга

План сбыта нацелен на повышение эффективности реализации продукции и должен отвечать на следующие вопросы:

Объект: Какие продукты должны продаваться?

Количество: В каком объеме должны продаваться продукты?

Ориентация на целевую группу: Кому продукты должны продаваться?

Время: Когда продукты должны продаваться?

Пространство: Где продукты должны продаваться?

Цена: По какой цене и с каким результатом должны продаваться продукты?

Выбор критерий и принятие решения в области планирования сбыта, с целью определения оптимального уровня и структуры отгружаемой продукции клиентам, можно рассмотреть на простом примере.

Предприятие предлагает 4 наименования товаров:


Предложение предприятия

Спрос клиента составляет:


Спрос клиента

Предприятие, получив заказ от клиента, хотело бы достичь максимально высокого покрытия своих издержек. Но существуют сомнения в платежеспособности клиента, и предприятие предоставляет ему кредит с определенным лимитом 50.100 евро. Необходимо определить какие товары, и в каком количестве предприятие должно предложить клиенту. 

Сравните Ваше решение со следующим ассортиментом товаров, предложенным клиенту:


Правильное решение

KИC - Компьютерные Информационные СистемыKИC - Компьютерные Информационные СистемыБюджетированиеБюджетированиеПлан производстваПлан производстваСебестоимостьСебестоимостьФинансовый анализФинансовый анализКИС:БюджетированиеКИС:Бюджетирование
© КИС - Компьютерные Информационные Системы Яндекс.Метрика Яндекс цитирования