Компьютерные Информационные Системы КИС Компьютерные
Информационные   
Системы
Волжский:  (8443)  27-53-12, 27-54-25, 27-57-18  ICQ: 622586532 Время работы:
900-1800
Волгоград:  (8442)  98-99-05, 98-57-18  ICQ: 616396128
Мобильные телефоны:  917-338-57-18, 917-338-99-05  Skype: jsccis

Бюджетный период

Как составить бюджет: практические советы

Кулакова Ольга
к.э.н., директор по науке и развитию ЗАО "КИС"

Бюджетный период

Бюджет страны составляется на год, а вот период планирования при формировании бюджета предприятия может варьироваться. Установление сроков бюджетного периода играет очень важную роль в процессе управленческого планирования и во многом предопределяет эффективность системы бюджетирования.

Выбор временного интервала планирования определяется видами деятельности, отраслевой спецификой, особенностями организации, корпоративной системой управления, т.е. обуславливается как внутренними факторами, так и воздействием макроэкономической среды.

В теории управления, основной целевой функцией планирования является обеспечение долгосрочной конкурентоспособности, которая обусловливает прочность и устойчивость объекта управления. Другая функция - информационно-ориентирующая, которая заключается в обработке и получении информации, позволяет установить ориентиры для менеджеров и мотивировать их на достижение основных результатов плана. В этой связи, рассматривается несколько подходов при выборе бюджетного периода, которые имеют свои отличительные особенности.

Система стратегического планирования позволяет определить цель компании, начиная с ее миссии. Стратегический бизнес-план предприятия определяет стратегии финансирования и выпуска продукции, роста объема продаж, доли рынка.

Это описание общего направления деятельности компании, определяющее вид бизнеса, которым фирма планирует заниматься в будущем - предметно-производственную специализацию. План также дает общее представление о том, как предприятие намеревается достигать этих целей. Он основан на долгосрочных прогнозах, в его разработке принимают участие сотрудники планово-экономической службы, маркетинговый, финансовый, производственный и технический отдел.

Уровень детализации стратегического бизнес-плана невысок, он затрагивает общие требования рынка и производства - например, объем рынка в целом по основным группам продукции, а не продажи отдельных изделий.

Однако составление только долгосрочных программ и бизнес-планов развития, в том числе и бюджетов при отсутствии жесткого краткосрочного бюджетирования не позволяет эффективно управлять предприятием. Долгосрочные планы теряют свою актуальность без соответствующих управленческих воздействий, направленных на контроль исполнения поставленных задач. Существующая неопределенность изменения макроэкономической конъюнктуры в долгосрочной перспективе резко возрастает, большое значение начинают играть непредвиденные обстоятельства и факторы, не зависящие от предприятия и его подразделений.

В этом случае, бюджетные показатели являются лишь индикаторами, бюджет носит необязательный (индикативный) характер.

KPI (key performances indicators) - индикаторы для измерения эффективности деятельности организации. Набор этих показателей в каждой компании может быть разным и определяться исходя из целей организации, ее структуры и удобства использования для контроля и анализа.

Система среднесрочного планирования включает разработку мероприятий по реализации стратегии, выработку финансовой политики, составление бизнес-планов, в которых уточняются источники инвестиций, задаются направления развития производственных мощностей, требования к персоналу, материальным и финансовым ресурсам.

Детальное формирование производственного плана в соответствии с прогнозом продаж и производственными возможностями, разработка смет структурных подразделений, составление финансового плана образуют систему краткосрочного планирования.

Краткосрочное планирование характеризуется значительной степенью детализации бюджетных показателей, обладает контрольно-стимулирующий функцией.

В действительности, бюджет предприятия на краткосрочный периода является обязательным для исполнения, т.е. выступать в качестве основного закона организации. Ответственность за планирование и выполнение бюджетных показателей определяется организационно-регламентирующими документами по центрам ответственности. Однако как значительные отклонения от плановых показателей, перерасход средств экономия, так и экономия должны в обязательном порядке обосновываться и анализироваться.

Поэтому, планы развития деятельности на краткосрочный период, не могут быть оторваны от стратегических целей. Проведение план-факт анализ только на основе краткосрочного бюджета позволяет оценить текущую ситуацию, но не выявить соответствие с перспективными целями. Например, инвестиционные расходы в рамках годового (квартального) бюджета могут быть неэффективными, анализ "издержки-объем-прибыль" будет не полным без составления бизнес-плана, определяющего модификацию или расширение производства на несколько лет. Или классический пример по снижению текущих затрат на обслуживание и ремонт оборудования, привел компанию в следующем периоде к значительным потерям.

Наиболее оптимальным вариантом является одновременно формирование нескольких бюджетов для целей текущего управления и стратегического развития, взаимосвязь которых должна быть очевидной. Такой подход лег в основу новой версии программы КИС:Бюджетирование, в которой моделирование производственно-коммерческой деятельности осуществляется в любых горизонтах планирования с любой детализацией временных интервалов.

KИC - Компьютерные Информационные СистемыKИC - Компьютерные Информационные СистемыБюджетированиеБюджетированиеПлан производстваПлан производстваСебестоимостьСебестоимостьФинансовый анализФинансовый анализКИС:БюджетированиеКИС:Бюджетирование
© КИС - Компьютерные Информационные Системы Яндекс.Метрика Яндекс цитирования